【日本式創新的華麗與蒼涼】 第三回：M的悲劇

文/邱研略

時至七月下旬，日本惱人的梅雨季亦將告一段落，也代表著盛夏即將正式來臨。難得有著不需加班的週末，在星巴克裡看著過往的人群，不自覺地也回想起了過去兩個月工作上的種種變化。所謂變化，主要在於手頭上案子的內容。而內容，我總習慣於用以下的兩個角度來分類：具象抽象、短程長程。

兩個月前剛結束的案子，長達一年，內容是幫某汽車大廠思考30到50年之後的事業與策略規劃。每天談的就是創新，點子可以無邊無際，企畫書卻仍得有血有肉。案子結束後，剛好趕上各大企業發表完2013年度的決算結果，也正因此，在我還沒從Open Innovation、Social Listening等創新詞彙中回過神來時，下一個地獄已經在等我上路。

此中原因說來簡單，因為隨著四月的人事更迭，企業新體制上路，面對幾家歡樂幾家愁的決算成果，剛上軌道的新體制不能免俗地要做出應對。年度初始，預算充足，加上新官上任三把火，各式案件自是應接不暇。而這些案件裡，很大一部份都是與行銷（Marketing）有關。

觀察其背景，受到安倍經濟學的影響，部份日企一方面正享受著由匯率及通膨所創造出的業績回復；另一方面卻也深知自身實力並未有著真正的提升，為免在泡沫破滅之餘業績受創，趁業績好時預先向顧問求解便是目前我所面對的情形。這一回，就跟讀者分享日企目前所面對的結構性行銷難題。

簡而言之，目前大多數日企最大的問題在於欠缺一元性的行銷策略規劃，以及由上而下（Top-down）的規劃執行人才。

當然，多數的日企裡都設有所謂的行銷組織。但是多數組織的定義相當模糊，掛名行銷，實為營業（Sales）。對於製造業立國的日本來說，最重視的是現場。人與人之間搏感情，營業員勤跑客戶創造業績的方法是二次戰後打造出巨大內需市場的一個原動力。而藉由這個法則上位的管理層，面對著包含科特勒等洋派的行銷法則總是難以適從，除造成了學術跟現場的乖離，也導致日企無法更科學，更組織性地去強化該有的行銷機能。

以一個客觀的指標來看便可以理解其嚴重的程度。根據2012年底日經BP出版社的統計，日企裡設置CMO（Chief Marketing Officer）的比例最多不超過5%。而2013年6月在日本行銷學會（Japan Marketing Academy）所舉辦的科特勒研討會中，來日與會的科特勒也嚴正指出，欠缺CMO專責推廣行銷的組織戰正是導致日企行銷能力低落的原因之一。

而CMO設置率的低落其實是一個雞生蛋，蛋生雞的問題。這個問題可以從CMO的定義來理解。

第一，CMO要負責對公司內行銷的功能及範圍做定義。定義至少包含了「3加2」：事業（Business）、品牌、溝通的3策略，及知識管理加創新的兩功能。在此定義上來說，一是日本的企業體制及教育原本就培養不出類似的人才；一是大型日企所採用的事業部制大多內包了獨自的行銷體系，事業部間的溝通多數不良，更難以提及組織橫斷的行銷機能。

第二，CMO要負責制定及推廣自身所定下的行銷策略。為了發揮此功能，CMO通常都得歷任數個不同的品牌或是產品經理，更需具備挑選廣告公司執行大規模市調，或是規劃大型品牌溝通活動。而在日企裡這些機能通常都分散於不同部門，品牌歸品牌，廣告公關也分家，加上市場分析往往由發言權更大的企劃部門負責，即使設置了CMO，其在推廣職責上亦有相當的難度。

只是，以上兩點問題雖大，肯花時間的話仍然可以解決。問題就在於，企業所處的外部環境變化得更快，使得企業已經沒有足夠的時間去改變。而對行銷人員來說最棘手的外部環境變化，莫過於各種爆炸性增長的海量資料（Big Data）。

此種情形正是所謂的計劃趕不上變化，也直接造成了對於CMO職能定義的轉變。在傳統的定義裡，較偏重藝術性、直覺性等右腦機能的需求。但在海量資料面前，如何活用左腦的邏輯思考從中抽絲剝繭，分析出真正的消費者需求也變成了不可或缺的機能。

套句老套的用法，企業目前已經踏進CMO 2.0的時代，能夠真正掌握並統合各種資訊的CMO才能真正帶領企業存活。而標題的「M（Marketing）的悲劇」，指的正是目前這種行銷機能不健全，CMO多數不存在的情形。

基於對日企體質的理解，筆者對解決「M（Marketing）的悲劇」提出三點看法：掌握媒體、深入觀察、團隊合作。

一，掌握媒體：在筆者眼中，CMO的M其實正在發生質變，一種由Marketing到Media的質變。那是因為，在資訊溢流的現代，行銷戰就是眼球爭奪戰，能做好資訊整合（Information Integration），掌握各種媒體組合（Media Mix）爭取最大曝光的人，才能真正通往消費者的荷包。

二，深入觀察：還記得上回提過的科技始終來自於人性嗎？對消費者行為的深入觀察，即使到了多媒體時代仍然是最重要的關鍵。而人種誌（Ethnography）研究法，正是行銷人的一盞明燈。此種研究法起源於人類學，藉由長時間的觀察及訪談等的田野調查，獲得各種定性資訊，以真正了解消費者想要的是甚麼。

筆者認為，日企執行人種誌研究法應有一定的優勢。還記得2013年東京申奧美女主播瀧川雅美簡報時的那句「O・MO・TE・NA・SHI」（悉心款待）嗎？日本的這種服務思維，講求的就是細心體貼，無微不至。客戶說一，店方就能想到十；客戶的一個眼神，一個呼吸，都是珍貴的資訊源。而這種日式服務的精神運用得宜的話，正是日本人在消費者行為觀察上獨一無二的強項。

三，團隊合作：日本人是重視群體生活的民族，講求的是Bottom-Up的多數決。比起對產出一位明星CMO的期待，其實更合乎企業實態的選擇會是將CMO的職能分到不同的部門或團隊，藉由團隊合作來達成相同的目標。相對於歐美企業，日企的明星CEO要少了許多。在這種講求低調，重視團隊的社會氛圍裡，如何串起各部門的行銷功能或許會是一個更重要的議題。

走筆至此，喝了口咖啡，再看看我身邊的消費者。從手機，平版電腦到手提遊戲機，日本可以說是媒體複雜度極高的社會，也更使我深信在不久的將來，Chief Media Officer的職稱將會出現並成為與其他重要CXO機能相並肩的角色。

這回介紹了目前日企所遭遇的難題，在接下來的幾回裡，將陸續介紹一些知名企業如何成功利用科技與多媒體進行行銷整合及轉型的創新實例。其中預計介紹無印良品，豐田，資生堂等台灣讀者熟悉的企業，敬請期待。