【日本式創新的華麗與蒼涼】第四回：創新，必假外求

文/邱研略
 

礙於之前的職務更動，不得已需得搬家。連續忙了兩個月，這週終於有時間幫新家添購家具。說有時間，也不過就是數小時的事情，於是選擇了安全牌的無印良品，以期讓希望落空的機率降到最小。

每次閒逛無印良品，不免配服這家公司總是有那麼幾樣長銷商品，能夠不受流行影響，持續熱銷。其中這幾年賣的最好的一樣要算是各種尺寸的壁掛式收納架。這種產品日語稱為壁棚，特色說穿了其實也不特別，重點就是能夠把收納架用黏貼的方式固定在牆上，免除在牆上打洞敲釘子破壞建築物的缺點。

這個特色看來簡單，卻對消費者有極大的吸引力。原因在於在日本租房子，契約裡通常會歸定不能對建築物本身做出任何破壞性的更動，當然也包含在牆上打釘。而這對無印良品的主要客戶群，也就是二到三十歲代的年輕租屋族來說算是相當不便。因為日本房子小，特別是在像東京這樣的大都市，年輕人租得起的大多是小房間，卻又同時有著各種收納的需求。正因如此，尺寸跟收納種類豐富，擁有極高架設自由度，又不破壞建築物的商品，很迅速地就成為熱銷商品之一。

看到這裡，各位可能會想，日企員工果然是嗅覺敏銳，熟知消費者需求，一擊即中。但有趣的是，這項商品的開發者其實是廣大的消費者本身，而非無印良品的開發團隊。更正確地說，是一群對無印良品有著一定忠誠度跟期待的消費者，「加上」企業內部的開發團隊。

而這正昰本期所要介紹的創新實例，無印良品的群眾外包（Crowd sourcing）式新產品開發。

群眾外包的概念其實說新不新，最先是在2005年由美國Wired Magazine的兩位編輯Jeff Howe 及Mark Robinson所提出，及後在2006年，Howe於自身的部落格寫下The Rise of Crowdsourcing這篇文章後，群眾外包的概念便開始產生影響力。

根據Howe的定義，群眾外包的概念是「一個企業或機構把過去由員工執行的工作任務；以自由自願的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網絡的做法」。令人意外的是，在群眾外包的概念還未正式確立之前，無印良品就已經成功地將此手法導入新產品開發的流程之中。

隨著網路科技的進步，2000年前後正昰世界各大企業透過網路向消費者取經的開始。而當時無印良品也不能免俗地利用社群（community）的概念，在自家網站上架設了Monotsukuri社群機能。經過一番摸索， 2002年2月無印良品定下「壁面活用」的主題，之後不斷利用網站介面跟電子報與消費者進行雙向溝通來募集各項商品開發的新點子。經過一段時間的創意收集，最終定下了四個初期的產品概念並進行網路投票。而投票結果第一名就是壁棚的原始概念。

在設計概念定好之後，接下來進行的則是實際樣式及尺寸的設計。跟原始概念一樣，最後從各式提案中篩選出四個造型樣式再進行最後投票。

經此流程選出的第一代產品「L字型壁棚」，創下了一年7,000萬日圓，銷量89,000個的佳績。經此一役，無印良品正式認知到群眾外包的威力強大，也開始擴大外包案件的件數。

探究其成功的原因，最大的因素要算是「集合知」的活用。還記得筆著曾經提過日企的問題嗎（請參日本的創新焦慮第二回）？一般的日企傾向豢養龐大的研究開發團隊，研發方向大小全包，閉門造車。開發過程注重的多是內部團隊的技術性需求，而非消費者的實際性需求。

藉由群眾外包的方式，除了可以直接收集到消費者的需求之外，更重要的是可以順帶收集到消費者所提出的解決方案，比起一般的Marketing research，所能收集到的點子要來得更多，更廣，也更容易提高成功的機率。

另一個重點是，由於產品開發的過程完全公開，除了可以提高產品的能見度，一方面也能增進消費者參與開發的意願，進而提升對產品的好感度。為了達成此目的，行銷團隊提高了官方電子報的出刊頻率，並編寫出各種對開發過程的簡報，目的就是為了爭取更多消費者的參與與關注。

根據開發團隊的統計，相比無印良品傳統的產品開發方式，產品上市第一年群眾外包帶來的銷售額成長是3.8倍，毛利率則是1.2倍，可以說是相當成功的一個嚐試。

或許讀者會好奇，在沒有任何報酬的情形下，為什麼消費者肯於參與此種開發工作。這就要回到社會學的角度來做分析。

最容易理解的要算是布勞的社會交換理論（Social Exchange Theory of Blau）。這一理論主張人類的一切行為都受到某種能夠帶來獎勵和報酬的交換活動的支配，因此，人類一切社會活動都可以歸結為一種交換，人們在社會交換中所結成的社會關係也是一種交換關係。亦即是說，消費者追求的是一種自我實現，透過對產品的各種提案，付出時間來換取他人的認可與尊敬。

另一個層面則是，學者Franke & Shah所提出的透過網路與他人共同創作的樂趣。透過無印良品提供的平台，消費者可了解其他消費者對產品的評價，也增加與他人互動的機會。對於參加者來說，這並不是一種存粹的勞力付出，而是一種自我完成的行為（consummatory behavior），即使最後點子不被採用，也能享受參與開發的樂趣。

對於無印良品的成功，或許我們也可以這樣理解。日本社會壓力大，人際關係疏離，造成人與人之間更渴於追求彼此之間的連結。透過網路平台，即使素昧平生，只要對無印良品有一定的認同，就可以成為一個強大的社群。

對於無印良品來說，提供的只是一個平台，而非其他與消費者之間的實體利益交換。但是其所獲得的成果卻要比許多花了大筆研究開發費用的企業來的成功。說到底，與其說無印良品的成功來自於整個社群的營運管理，不如說是對於網路時代的人性有著比其他企業更深入的理解。

有興趣的讀者可以觀看其網站上的開發近況（http://www.muji.net/community/），已經同時有不下50個的開發專案在進行，對於苦惱於新產品開發的企業來說，或許會是一個好的參考。

那麼，這種方法沒有死角嗎?以筆者的經驗來說是否定的。其原因有二。

第一，無印良品的產品線基本上算是快速消費品（Fast Moving Consumer Goods），使用壽命較短，消費速度較快。由於它們依靠消費者高頻次和重覆的使用與消耗，通過規模的市場量來獲得利潤和價值的實現，講求的是短期決戰，也不好申請專利。因此對於企業來說，與其花大錢開發卻享受不了太多的先行者優勢，不如徹底執行開放式創新與群眾外包以換取更多的關注以及對品牌的支持，可以說是一舉兩得。

第二，對於多數日企來說，研究開發仍是一塊不可侵犯的聖域。特別是對於電機與汽車產業來說，更是難以接受開放式創新的理念。原因一方面在於把開發外包便等於把自己的底牌示人，一方面對於大企業高學歷的社員來說，這種由「素人集團」主導的開發就像正規軍對雜牌軍，以專業眼光來說根本不可能有勝算。只是環境變化已經快於各種開發的計畫，在歐美已經大量採用開放式創新的當下，日企實有太多進步的空間。

特別是日本的消費者號稱世界最龜毛，這是連P&G總公司都公認的事實。如果能反過來活用這群龜毛大軍的「集合知」，那我想其實力會強過許多一般企業的開發團隊。

但話說回來，一般消費者又有多少人在意自己的日用品是誰開發的呢？至少我不是那麼在意，只要實用，我就能早點選完，回家睡覺……