《紐約時報》在5月14日撤換史上第一位女總編輯艾布蘭森（Jill Abramson），幾乎同時，網路媒體BuzzFeed獨家披露一份《紐約時報》內部的「創新報告」。這份96頁的報告是由八人小組透過對紐時內外部人員的深度訪談，爬梳出一個世界級傳統報業所面臨的創新難題。如同人類學家進入田野現場所做的民族誌紀錄，真實內爆出紐時在數位浪潮下的轉型焦慮和組織改革的企圖。
《紐約時報》內部的創新報告為自己定義出新戰場：數位社交媒體(social
media)，也重新辨識了：紐時到底正在面對屬於那個產業的競爭對手? 報告中分析的對象不是 《紐約時報》的傳統對手，而是新興的新聞網站：BuzzFeed、First Look Media、Vox、Huffington Post、Business Insider等網路新媒體。報告中也明確提出了發展目標是，以「生產世界上最好的新聞」的使命為前提，加速轉型為「出版一份報紙的數位公司」，而不是一個「同時營運網站的報社」。
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閱聽眾的開發(Audience
Development) :
《紐約時報》目前面臨的問題點在於，經過數據分析結果，紐時網路首頁的價值(非僅是流量)正在降低，只有三分之一的紐時讀者曾經到訪過紐時網站，並且去年的到訪率和每位讀者花在網站上的閱讀時間有兩位數字的減少。因此如何將《紐約時報》忠實的紙本讀者轉到數位平台這一端，是進入社交媒體戰場中的第一步。
報告指出，紐約時報內部在「內容分享」這件事上應該要做得更好。然而關於「數位內容的發佈、推廣」和「爭取讀者參與」的這些與「數位社群經營」相關的工作價值，在組織內一直被邊緣化，包括新聞內容的包裝、推廣和分享，新聞室必須真正開始將這些「數位優先」的工作細節納入每日新聞產製的流程中。在這樣的脈絡下，紐時首先面臨兩個來自內外部在數位使用上的問題：
1.
編輯群對於網路經驗不熟悉，「內容社交化」的需求如何被執行?
2.
讀者該如何更方便地找到需要的內容?
內容的再包裝：
從1851年至今，《紐約時報》有1470萬的文章在檔案庫裡可被再利用。報告中建議，挑選出藝術及文化相關的主題故事來重新包裝，因為這些關於藝術表演、博物館或書籍評論的內容價值，與新聞報導比起來可維持較長的時間。例如，讀者會很想回顧《紐約時報》對某場百老匯演出的首次評論。
建立結構化的資料：structured data
除了舊新聞內容本身的再製(re-create)外，數位產品開發團隊也正在建立一套「內容集合的格式」(a collections format)，好讓新聞記者在內部發稿時，就可以達成數位優先的細節執行，無須再耗費人力去二次作業。例如：在數位平台上拖拉與目前報導相關的其他文章、照片或影音，並標註主題標籤(tagging)。紐時內部正嘗試著讓舊內容在任何具有相關性的脈絡中，有新的樣貌被呈現和閱讀。這一套數位模板的建立也會提供給讀者使用，建立自己喜歡的內容集合。
發展標籤功能：tagging
我們很難想像紐時在處理數位資產的過程所面臨的是標籤(tagging)問題。因為過去沒有做好「標籤」和「結構資料」，不但無法建立主題內容的資料庫，也讓新聞內容和照片無法被有效的搜尋，以及自動銷售。針對報導的事件建立「標籤」，持續注意特定事件、議題的發展並更新標籤項目，可以讓需要的人主動搜尋到內容，也會延長新聞內容的壽命。報告中點出，紐時總是傾向於利用大量的資源來創造一次性的作品，卻忽略發展那些看似沒那麼光鮮的、可持續使用的工具和模版。
例如「食譜」的主題單元，從來沒有著手建立「食材標籤」，以至於數位產品研發人員很難建立一個累積了15年食譜、方便搜尋的資料庫，進而讓編輯群有效再利用這些珍貴的數位資產。報告指出，只要將紐時的食譜加入有結構性的資料來詮釋每一個內容，就可以立即從從搜尋引擎中提升流量。
n 加強新聞室的能力 (Strengthening Our Newsroom )
在新聞室如何增強數位能力方面，這份報告先標示出「數位優先」在組織發展的意義：「數位優先」不是單純將內容出版在網路上，而是一個組織性的轉變，需要從上到下重新思考團隊成員、組織架構，及工作流程的問題。
“It's more than simply publishing to the Web before print; it's an all-encompassing strategy. And the transition requires rethinking staffing, structure and work processes from top to bottom." (p.82)
新聞室加強與其他單位的合作：
編輯部的高牆需要被撤除，新聞室和業務端需有更密切的合作，並成立新聞室策略團隊，去繪出一個數位優先的策略。這些外部單位著眼於建構、再思考以及研究讀者的數位體驗，部門包括：技術部、消費者洞察部、研究發展部以及產品部，目的在於確認讀者對於數位閱讀和互動體驗的感受，他們的工作和記者本身一樣重要。加強新聞室與外部單位的合作，目的在培養企業內部協同合作的文化，這過程也必須確保，新聞室加入數位團隊之後，增加協作性卻不影響新聞報導的獨立性。
聘僱數位明星人才：
組織文化的革新方面，數位優先的策略在人才招募及內部晉升的議題上也產生”內爆”。報告指出，傳統的報導形式仍是內部雇用與升遷的標準，記者名字一旦出現在A1頭版，就被認定為優秀記者，以致造成新聞室內部數位人才的被低估。部分原因在於，缺乏夠多數位技能的員工在資深領導團隊中。以年資為提升標準的過程，使得數位職務在組織內部的安排，必須朝向傳統的新聞職涯歷程。
因此”內爆”中建議，紐約時報應開始聘僱數位明星人才，因為這些明星員工會帶進更多與數位優先思考相仿的人才進來，《紐約時報》才能真正轉型為「出版一份報紙的數位公司」，而不是一個同時營運網站的報社。
“Make a star hire,” because top digital talent can help bring in similar-minded people. The Times also needs to accept that digital talent is in high demand. To hire digital talent will take more money, more persuasion and more freedom once they are within The Times — even when candidates might strike us as young or less accomplished. (p. 96)
Ø 參考:
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